http://www.peoplefocus.jp/OD/ 「ＯＤ＝組織開発」とは、組織の潜在的な活力を引き出すための理論や手法の総称です。 このサイトでは組織開発（＝ＯＤ）のリーディングカンパニーである（株）ピープルフォーカス・コンサルティングが組織開発の様々な手法についてご紹介します。様々な手法を正しく理解し、有機的に結びつけ、組織開発というより包括的な視野を持つことで、より戦略的な企業経営・人材開発を実現しましょう。 さらに詳しく知りたい方は東洋経済新報社より出版されている組織開発ハンドブックをご覧下さい。 ja Copyright 2007 Sun, 02 Sep 2007 12:26:19 +0900 http://www.sixapart.com/movabletype/?v=3.2-ja-2 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss ]]> http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_2.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_2.html バーチャル･チームとは Wed, 01 Nov 2006 19:17:33 +0900 ]]> http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_6.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_6.html ビジョン作りとは Wed, 01 Nov 2006 19:24:45 +0900 ＞＞ＰＦＣのファシリテーション研修のページへ ]]> http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_9.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_9.html ファシリテーターとは Wed, 01 Nov 2006 19:25:59 +0900 ]]> http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_8.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_8.html モチベーションとは Wed, 01 Nov 2006 19:26:57 +0900 ＞＞ＰＦＣのリーダーシップ・スキル研修のページへ ]]> http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_4.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_4.html リーダーシップとは Wed, 01 Nov 2006 19:27:33 +0900 ＞＞ＰＦＣの異文化コミュニケーション研修・外国人エグゼクティブ向け異文化研修のページへ ]]> http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_11.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_11.html 異文化とは Wed, 01 Nov 2006 19:28:10 +0900 ]]> http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_13.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_13.html ファシリテーターとは Wed, 01 Nov 2006 19:29:57 +0900 今日では、多くの欧米企業が「従業員エンゲージメント」や「顧客エンゲージメント」の向上を最優先課題のひとつとして挙げている。 「エンゲージメント（Engagement）」とは、平たく表現すれば「会社に対する愛着心」といえる。従来の考え方と一線を画しているのは、「満足度」ではなく「愛着心」に着目している点だ。 自発的に行動し、仕事に熱中する社員、仲間を信頼し合い、組織の成功のために一丸となるチーム、そして高い業績。これは、誰もが夢見る理想の組織であろう。このような職場の尺度となるのが「エンゲージメント」レベルであり、最近、組織開発の分野で最も注目されている考え方なのである。 ■■■組織におけるエンゲージメント・レベル■ 「エンゲージ」されている社員は下記のような行動をとるといえる。 • 組織への信頼 • 改善への欲求 • 業務内容と「全体像」の理解 • 同僚への尊敬、協力 • 献身的に業務に取り組む姿勢 • 業界の最新動向の把握 そして、エンゲージメント研究が深まるにつれて次のようなことが明らかになってきている。 • エンゲージメント・レベルは業績向上と相関関係がある • エンゲージメントを促進する要員には、理性的な部分と感情的な部分があり、感情的な部分が与える影響のほうが大きい • エンゲージメント・レベルを把握するには、従来の社員意識調査や社員満足度の考え方は不適切である • エンゲージメントは現場レベルで強化される ■■■顧客エンゲージメントと従業員エンゲージメント■ ギャラップ社は世論調査で有名であるが、エンゲージメント研究においても、数百万人という膨大なデータ分析や企業の実態調査、そして脳医学上の実験までをも手がけており群を抜いている存在だ。 そのギャラップ社が行った或る企業の実態調査から、顧客エンゲージメントと従業員エンゲージメントの両方が優れている事業ユニットは、両方の成績が悪いものと比べて格段に優れた業績を上げていたことがわかっている。それに加えて、両方が優れている事業ユニットは、どちらか一方しか優れていないものよりも業績が高かったという。また、その後の調査によって、顧客エンゲージメントと従業員エンゲージメントは事業ユニットのレベルで相互作用し、一方が一方を改善して、且つ、これを加速させ、業績全体を向上させていることを確認している。 このことからも分かるように、顧客や従業員の「エンゲージメント」を向上させることで組織力を最大化し、良質な顧客接点を作ることが可能なのである。 http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_16.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2006/11/post_16.html エンゲージメントとは Wed, 29 Nov 2006 16:09:58 +0900 組織開発を考える上で、まず問いかけられる質問は「現状の問題点は何か？」が最も多いであろう。改善策を見出すために何が障害になっているかを考えるからだ。しかし、Appreciative Inquiry (AI) というアプローチは、組織内の「解決すべき問題」というネガティブな部分ではなく、組織や個人の持っているポジティブな面に焦点をあて、対話によって組織の理想像を具体化させていく。今日までにノキアやヒューレット・パッカード、英国航空、米国海軍など多くの組織で導入され、成功実績を上げている。 ■■■Appreciative Inquiry(AI)とは■ Appreciative Inquiry (AI)は、１９８０年代後半に米国オハイオ州・Western Reserve UniversityのDavid L. Cooperrider博士らが提唱したものである。Appreciateという言葉は「価値を見出す、価値が深まること」、そしてInquiryは「探求・発見する、新たな可能性を導き出す問いかけをすること」を意味する。 Appreciative Inquiry とは、「人や組織における最大の強みを共同で調査していくこと」と定義できよう。経済、ビジネス環境、さらには生活環境面という点において、最も効果的に機能する場合の個人や組織のあり方は何かを共に探求するのである。Appreciative Inquiry では、「問いかけ」を通じて組織や社員のポジティブな面、内在する可能性を認識して強化していく。こうして組織内で対話していくことにより、組織の理想像、ビジョンが構築され、それに向かって何をすべきかがわかってくる。また、Appreciative Inquiryのプロセスでは、組織内の一部の社員だけでなく全員を巻き込む。　理想とする組織のあり方やビジョン構築が社員全員で共有でき、改革への意識のレベルアップが期待できるのだ。 ■■■Appreciative Inquiry (AI) における４Ｄ■ 問題解決型アプローチでは「改善すべき問題」が出発点であり、問題の特定、原因分析・・・と着手していく。　これに対してAppreciative Inquiryでは、インタビューや対話を用いながら下記の４つのプロセスで、前向きな変革の実現を可能にしていく。 • Discover　・・・過去や現状における成功体験などから組織の価値や強みを見出す。 • Dream　・・・　組織や個人の持つ長所や内在する可能性をもとに、組織の理想像・ビジョンを描く。 • Design　・・・　その理想像やビジョンを具現化させ、組織の設計をする。　 • Destiny　・・・ その理想像に向けて組織改革を実践し、持続的に取り組む。 ■■■なぜAppreciative Inquiry (AI)が効果的なのか■ ビジネス環境の変化が激しくなり、また、複雑化する中で、企業は常に変革していく能力を求められている。組織を「問題がある存在」と捉えれば、常に組織のネガティブな部分に着目して取り組まなければならず、否定的や消極的な観点から逃れることが困難だ。それに対して、組織を「強みや可能性をもつ存在」とポジティブな思考で捉えると、組織内のモチベーションやエネルギーは高まる。　また、Appreciative Inquiry では全員参加型で組織の理想像へ向かっていくので、単なる問題解決にとどまらず組織全体が一丸となった改革が可能だ。組織の全員に当事者意識が芽生え、組織の文化や持続的な成長を作り出していけるからだ。このように問題解決はもとより自らの方向性さえも生み出していく力を引き出せるAppreciative Inquiryは、大企業をはじめとする多くの企業で効果をだしているのである。 http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/06/appreciative_inquiry_ai.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/06/appreciative_inquiry_ai.html AIとは Tue, 26 Jun 2007 13:10:00 +0900 チェンジには「変える」「変わる」二つの意味があります。 皆さんはどちらの意味で使いますか？ リーダーやコンサルタントは「変える」という意味で使うことが多いように思います。 しかし我々PFCは「変わる」の意味でしか使いません。 「チェンジ」は ・与えられるものではなく、自ら変化するもの ・表面的な変化ではなく、内面的で本質的な部分の変化であるべきと考えるからです。 古いものを新しいものに書きかえたり取りかえたりすれば、「変える」ことはできます。 しかし、「変わる」ためには、変化を意識的に起こし、変わるための意識や活動や状態を継続するようサポートし、変わるための一連の動きをマネジメントすることが必要です。 これを「チェンジマネジメント」と呼んでいます。 ここではチェンジ、特にチェンジマネジメントに関してのPFCの考え方を 次の3点を中心にご説明します。 １）「変える」のではなく、“「変わる」をマネジメントする” ２）真のチェンジのためには、放任と制御のバランスをとる ３）チェンジの落とし穴に留意してマネジメントする ******************************************************* １）「変える」のではなく、“「変わる」をマネジメントする” ******************************************************* 我々PFCでは、チェンジという言葉は「変わる」の意味あいでしか使わない。 いくら組織を「変える」ことを行っても、組織が「変わる」ことがないことは、皆さんも経験されているのではないだろうか。 「変える」という言葉には、外から行うニュアンスがある。また、一過性でワンショットのアクションの響きも残る。組織を「変える」という場合は、対象として組織のハード（組織の形態や構造）を指していることが多い。 一方「変わる」という言葉には、実質的な変化がもたらされているニュアンスがある。組織が「変わる」という場合には、真に質的な変化が起こり、組織のソフト（組織を構成する人々の意識や文化など）までをも含めている。 「変わる」ためには、組織を構成する人の内発的な動機と、ある程度の時間が必要不可欠だ。そこで、“チェンジマネジメント”という発想が大切になってくる。 チェンジマネジメントとは、即ち、「変化を意識的に起こし、変わるための意識や活動や状態を継続するようサポートし、変わるための一連の動きをマネジメントする」取組みをいう。 この取組みでは、合理的な計画を立て合目的的な策を施すだけではなく、ひとりひとりの心理への配慮や、組織のダイナミズムへの考慮などを、終始十分に行っていくことが求められる。 我々が組織“改革”ではなく組織“開発”と呼んでいるのも、「変わる」ためには内発的で時間のかかる取組みが必要との考え方を持っているからだ。従って、チェンジマネジメントは、組織開発の取組みそのものと言っても過言ではない。 ******************************************************* ２）真のチェンジのためには、放任と制御のバランスをとる ******************************************************* チェンジマネジメントは、「変わる」、即ち、真の変化をもたらすために必要な一連の動きをマネジメントする取組みと表現した。それはどのような取組みなのか。 「チェンジ」と「マネジメント」は、よくよく考えてみると、互いに相容れない言葉である。チェンジには、放任が必要であり、マネジメントとは、制御することを言う。しかし、まさに放任と制御の間にこそ、本質が横たわっている。 チェンジは“旅”に喩えられる。チェンジは、内発的な動機とある程度の時間が必要不可欠なので、まさに旅の喩えは言い得て妙と言える。それゆえ、チェンジマネジメントは、旅のマネジメントのようなものと思うとよい。 ほったらかしであれば、よほど自立した“旅人”以外は、立ち往生してしまう。目に見えない旅なので、何らかの仕掛けやサポートがないと、ほとんどの人がそもそも旅に出られないまま終わってしまう。一方、ずっとつきっきりの添乗員の指示に従う旅ではつまらない。何より、行って帰ってきても本人に何の変化も起きない。 実際の組織のチェンジの現場では、どうしていいか分かっていないために、あるいは遠慮や躊躇からほったらかしにしてしまうか、つきっきりの添乗員のように断片的なイベントへの参加を押し付けるだけでマネジメントしているつもりになっている変革推進者は少なくない。 それでは、放任と制御のバランスの妙を押さえたチェンジマネジメントを行うために、どのようなことをすべきか。ここでは、いくつかあるチェンジのステップから、まず最初のステップで行うことを２つ取り上げ具体的に説明しよう。 ●旅の向かう先を描く＋緊迫感を醸成する どんな旅でも、どこからどこに行くのかを考えることからプランは始まる。チェンジも同じだ。しかし、道中や旅先で何をしようかの詳細は考えているが、では「どこ（現在いる場所）からどこ（向かう先）に行こうとしている旅なのか」を問うたときに、明確に答えられないことが多い。「○から○へ」、チェンジのテーマはシンプルに表せるはずだ。 向かう先をチェンジのビジョンという。ビジョンは重要だが、ビジョンだけ示しても実際にはチェンジが起きずに終わることが多い。 向かう先がどんなに素晴らしい世界だと示しても、組織や人は動かない。ふつうは現在いる場所が、何とも居心地がいいものだからだ。そこで、「なぜ現在いる場所にこのまま留まっていてはまずいか」を心底思い知ってもらい、これを「変わる」の原動力とすることも欠かせない。 ●フォローの風の活用＋アゲインストの風への対処 旅の途中に巻き起こるであろう“フォローの風”と“アゲインストの風”の全体像を予め描いておくことも、チェンジマネジメントの最初の重要な取組みのひとつだ。 チェンジでは、課題を明らかにし、解決策や取組み内容を考えることは、もちろん中心となる活動だ。しかし、策や取組みの一つ一つを考えること以上に、風の全体像を意識することがチェンジマネジメントにとっては不可欠な作業だ。フォローの風をうまく使って、ひとりひとりの「変わる」気持ちを醸成し、抵抗勢力に対処しながら、アゲインストの風を何とか弱めていく。このようなことを、予め可能な限り想定しておき、意識して行っていくことがチェンジマネジメントに求められる。 これら２つの例で、チェンジマネジメントに求められる放任と制御のバランスのイメージは沸いただろうか。 現在いる場所から動こうとするエネルギーを生むための緊迫感の醸成と、向かう先を明確にイメージし描き示すことについては、絶対に欠かせないので、活動の強いコントロールが必要だ。しかし後はある程度放任し、自主的な動きを待つ。 また、フォローの風とアゲインストの風をうまく扱っていくことも、チェンジの成功に欠かせないので、意識しマネジメントすることが必要だ。しかし策や取組みのひとつひとつは任せる。 このようなバランスを保つことが、うまいチェンジマネジメントだ。 ******************************************************* ３）チェンジの落とし穴に留意してマネジメントする ******************************************************* 最後に、数多くのチェンジがはまってしまう“落とし穴”を、我々の経験から整理したので、特に主要なものを紹介したい。 これらの落とし穴を予め意識し、これらに留意して進めることが、まさにチェンジマネジメントだ。 落とし穴１：プロジェクトの目的や成果イメージが不明確なままスタートする 落とし穴２：既存のプロジェクトや取り組みとの関連性が曖昧で、社内が混乱する 落とし穴３：手法が企業変革を可能にするという思い込みが強い 落とし穴４：上層部や担当者のリーダーシップが欠如している 落とし穴５：手法を実施すること自体が目的になり、「やりっぱなし」に終わる 通常我々は、チェンジの最初の段階で、これらの落とし穴について、経営陣や変革推進者達と十分に話し合いをする。落とし穴についての理解を深め、これから始まるチェンジについてのイメージをすり合わせ、落とし穴を回避するための策を考えるためだ。 その際に通常我々が、経営陣や変革推進者達に投げかける問いを、ここでは皆さんにも投げかけたい。 落とし穴１：目的・目標 ・目的：貴社は、なぜ今これに取り組むのか？ ・目標：このプログラムが完了した時点で何を得たいのか？財務的、あるいは定量的な目標値は？定性的な目標は？ 落とし穴２：基本的位置づけ ・オーナーシップ：この取組みのオーナーは誰なのか？ ・位置づけ：社内の他のプロジェクトとの関係は？他の活動ではなぜ駄目なのか？これは「課外活動」なのか業務としての活動なのか？ ・対象：全社員を巻き込むのか否か？派遣社員なども巻き込むのか？ 落とし穴３：コミットメント ・リーダーの本気：上層部はどれほど本気なのか？社員に上層部の本気度をどのように伝えるのか？ ・推進チーム：強力な推進チームを有しているか？その推進チームに活動に必要な権限やリソースを与えているか？ 落とし穴４：取組みの加速化 ・巻き込み：社員たちをどのように励まし動機付けするか？仕事が増えただけと思う社員にはどう対処するか？ ・障害への対処：改善策実行段階での障害をどのように取り除くか？ 落とし穴５：成果の把握 ・成果の把握：成果をどのように把握していくか？ ・成果の評価：成果をどのように評価するか？フォーマルな評価とインフォーマルな評価 さて、チェンジとチェンジマネジメントについて考えてきた。 最後に皆さんに質問して終わりたい。 皆さんの考えるチェンジは、「変わる」だろうか？ つい“「変える」”という発想になっていないだろうか？ “「変わる」ために必要なこと”を考え実践する意識を、変革推進者は保ち続けてほしい。(PFC取締役　松村卓朗） http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/06/post_15.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/06/post_15.html チェンジ Thu, 28 Jun 2007 21:37:03 +0900 ダイバーシティとは、社員一人ひとりが持つ様々な違い（性別・国籍・年齢・学歴や職歴等）を受け入れ、それぞれを価値として活かすことで企業の競争力に活かそうという考え方で、組織の開発に欠かせない視点のひとつです。 ここではダイバーシティに対するPFCの考え方を次の3点を中心にご説明します。 １）「ダイバーシティ」の目的は、変化に強い組織づくり ２）女性の数を増やすことだけがダイバーシティ推進活動ではない ３）ダイバーシティ推進活動の成功のために体制の見直しを ******************************************************* １）「ダイバーシティ」の目的は、変化に強い組織づくり ******************************************************* ダイバーシティ推進を課題にあげる企業が増えてきましたが、その理由は「社会的要請に対する対応」あるいは「少子化対策」といった、どちらかというと受身的な姿勢に留まっているのが現状です。 一方、世界的な優良企業では、このダイバーシティへの取り組みを、「経営戦略の一部」として位置づけ、変化の激しい多様な顧客に対する対応力を高めるべく、ダイバーシティを「企業の競争力の源泉」として捉えています。 「女性・障害者・外国人などの多様な人材の活用はコスト増につながる」と二の足を踏んでいる経営者も少なくない一方、この課題に積極的に取り組んでいる企業は業績がよいということを実証する調査結果も出ています。ダイバーシティは、攻めの戦略の一環として考えるべきものなのです。 ******************************************************* ２）女性の数を増やすことだけがダイバーシティ推進活動ではない ******************************************************* 多くの企業では、「女性管理職比率を３割に増やす」「新卒女性の割合を５割にする」などといった数値目標を設定し、それを達成することだけをダイバーシティ推進活動としていますが、これは本来のダイバーシティ推進の意味を取り違えた考え方です。ダイバーシティが本来目指すところは「様々な違いを受け入れ、それを価値として活かす」ことであり、単に数を増やしても「企業競争力の源泉」には到底およびません。 また「ダイバーシティ推進」と聞くと、「うちの部署には女性や外国人はいないので、関係ない」といった声もよく出ますが、ダイバーシティにはもっと広い意味があります。組織の中には、世代の差・中途採用者と永続勤務者・合併企業の２つの企業文化差・雇用形態などといった様々な多様性が存在しています。 企業における真のダイバーシティ活動とは、多様性が生み出す人々の考え方や価値観の違いをいかに経営に活かすかであり、ダイバーシティはすべてのビジネスパーソンに関わりがある課題であることを社内に浸透させなくてはいけません。 ******************************************************* ３）ダイバーシティ推進活動の成功のために体制の見直しを *******************************************************　　 ダイバーシティ推進には、今まで変化や多様性に無関係だった人たちに意識改革が求められます。また、ダイバーシティを受け入れ、それに対応しながらビジネス成果を出すことは容易なことではなく、「違いを活かすためのスキル開発」が欠かせません。 つまり、ダイバーシティ推進とは、一種の全社的変革活動なのです。 しかし、現実には、これほど難しい活動であるにも関わらず、今まで大規模変革プロジェクトに携わったことがない女性社員が集められ、推進役を任されているのが、多くの企業の実態です。事務局や推進チームの体制そのものが、多様なメンバーで構成され、そのメンバーが変革マネジメントについて学び、変革に必要な権限とサポートを周囲から得ることが、ダイバーシティ推進活動には最低限必要なのです。 http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/06/5.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/06/5.html ダイバーシティ Fri, 29 Jun 2007 11:59:39 +0900 （１）リーダーシップは生き様に立脚するものである （２）リーダーシップは育てるものである （３）ファシリテーティブなリーダーがますます重要になる ************************************************** （１）リーダーシップは生き様に立脚するものである 「スキルさえ身につければ誰でもリーダーになれる」ある著名な大学教授の言葉です。 はたしてそうでしょうか？ われわれPFCも「誰もがリーダーになりうる」と考えています。 しかし、それは「スキル」だけの問題ではありません。「スキル」はリーダーにとって強力な武器ではありますが、「道具」に過ぎないからです。 リーダーシップは「思い」「信念」「価値観」にの上に立脚してこそ、発揮されるものなのです。リーダーシップを考えるということは自分の生き様を問うことであるといっても過言ではありません。 （２）リーダーシップは育てるものである 「リーダーシップはスキルではない」と言いましたが、「リーダーは育てられない。天性の資質だ」とということでは決してありません。思い・信念・価値観といったものは、熱心に探求することではじめて明らかになり、さらに強めていくことができるからです。そして、リーダーは、常に謙虚に自分自身の言動を振り返り（客観視）、自分の心の動きを顧みる（内省化）ことで、自分を磨き続けることが求めらます。 これは厳しく孤独な作業ですが、ひとりで抱え込み過ぎず、メンターや身近な同僚や友人、プロのコーチ、などの助けも借りれば、すべての人にリーダーへの道が開かれるでしょう。 逆にいえば、そうすればリーダーを育てることができるのです。 (３)ファシリテーティブなリーダーがますます重要になる もちろん「思い」がひとりよがりだったり、「価値観」が時代遅れだったりしては、人はついてきてはくれません。今の時代に必要とされているのは「ファシリテーティブなリーダー シップ」です。 不透明な未来、課題の複雑化、メンバーやそのモチベーションの多様化など、現代の状況がファシリテーティブなリーダーの出現をあと押ししてきました。ファシリテーティブなリーダーは、個々のメンバーを尊重し、自立を促し、チームの力を信じるといった「思い」を持っています。 ]]> http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/07/post_7.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/07/post_7.html リーダーシップ Sun, 01 Jul 2007 12:35:51 +0900 どんな組織にも必ず「その組織固有の価値観（バリュー）」が複数存在します。また、社員一人ひとりも必ず「個人の価値観（バリュー）」を持っています。「組織の価値観」は、社員一人ひとりの「個人の価値観」と深く関わりあいながら、社員の行動や組織の方向性に大きな影響を及ぼしています。従って、組織の価値観の存在に気づき、それらを明確化し、個々人の価値観とベクトルを合わせていくことが、組織特有の力を最大限に発揮することにつながるのです。 ******************************************************* １）バリューの明確化が競争力につながる ******************************************************* 2005年に発表されたブーズアレンハミルトンとアスペン研究所の研究結果によると、企業の経済的価値の実現には、 ・バリューへの社員の姿勢 ・意思決定へのバリューの反映 ・バリューの組織への浸透 などがきわめて強い相関があることが明らかになっています。 その理由についてＰＦＣは次のように考えています。 （１）企業の独自性が明らかになり、その企業の提供する価値を求めているお客様から選ばれやすくなる（他社との差別化） （２）企業にとっての優先順位が明確になり、困難に直面したときや現場レベルでの意思決定がスピーディに行われる （３）社員にとって、日常業務がより意味深いものとなり、働く意義を実感できる。それによる労働意欲の向上や定着率の改善が期待できる（エンゲージメントの強化） そして、コンサルタントのマイケル・ヘンダーソン氏は、20世紀前半はMBI（Management by Instructions）すなわち命令による管理の時代、20世紀後半はMBO（Management by Objectives）すなわち目標管理の時代、そして21世紀はLTV（Leading through Values）すなわち価値観・信念によってリードする時代であると主張しています。 ******************************************************* ２）個人個人のバリューを明らかにすることが不可欠 ******************************************************* これまでは、組織の価値観に関する取組みといえば、「どのような文言で表現するか」「どのような価値観を打ち出すか」あるいは「いかに社員に組織の価値観を覚えさせるか」といったことばかりに主眼がおかれてきました。 しかし、まずやらなくてはいけないことは、社員一人ひとりが自らの価値観を明確にすることなのです。なぜならば、「組織の価値観が、自分の価値観に合致している、あるいは関連している」と認識して初めて真の意味で価値観の浸透が可能になるからです。 価値観の共有（Shared Value）とは、「社員に価値観を与える」のではなく、「社員ひとりひとりの価値観を引き出し、組織の価値観と結びつける」こと。社員自身の価値観が引き出され、社員自身が組織の価値観と結びつけることを行い、そして、社員自身それを再び自分の中にしまうことで、バリューははじめて浸透するのです。 「自分のところのような大きな会社で、ひとりひとりの価値観を引き出すというようなことが可能だろうか？」とお考えになる方もいらっしゃるかもしれません。しかしＩＢＭで、数万人の社員が自社のバリュー規定に参加した「バリュージャム」のことはご存知の方も多いのではないでしょうか。大企業においても、この考え方は有用なのです。 ******************************************************* ３）バリューの洗い出しに様々な手法を駆使する ******************************************************* 個々人の価値観を明確にする重要性が理解できたとして、「あなたの価値観は何ですか？」と聞かれてスラスラ答えられる人は滅多にいません。また、会社の価値観を規定するにも、一部の人間が「これがわが社の価値観です！」と決めてしまっていいものでしょうか。組織の価値観にせよ個人の価値観にせよ、価値観の洗い出し・抽出作業には、様々な工夫や仕掛けが必要です。 ＰＦＣでは、研究や実験を重ね、個人の価値観を引き出すバリュー・インタビュー手法、チームの価値観を洗い出すグループインタビュー手法、組織全体の価値観を規定するワークショップ手法などを編み出し活用しています。また、個々人の価値観を調査・分析した上で組織全体や階層別・部署別の傾向を洗い出すＩＴツールも入手しました。 http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/07/post_14.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/07/post_14.html バリュー Tue, 31 Jul 2007 19:33:53 +0900 皆さんの職場に「チーム」はありますか？ 変化のスピードが速く、不確実性の高い現代において、組織はいか に高い専門性をもち、少ない人数で最大の成果を挙げていくかが求 められています。今、その組織の能力を高めるために「チーム」と いう概念が改めて注目されています。 今回は、その「チーム」について説明をしていきます。 １．21世紀の組織は「チーム」の集合体である ２． 効果的なチームに必要な３大要素は、「明確な目標・方針」 「共有されているプロセス」「ダイナミックな人間関係」の３つ ３．真のチームは、個人も組織も輝かせる ******************************************************* １.　21世紀の組織は「チーム」の集合体である ******************************************************* チームについて、コンサルタントのカッツェンバックは、「ある特 定の目的のために、多様な人材が集まり、協働を通じて、相乗効果 を生み出す少人数の集合体」と定義しています。 現在のような環境下で高い成果を出していくには、多様なタレント が、スピーディーで豊富かつ質の高いコミュニケーションを図り、 それをつむいでいく必要性があります。 しかし、中央集権型の体制でこれを行うことは極めて難しいことで す。 大きな集団ではなく、もっと小回りのきく小規模なチームで組織を 運営してこそ実現性が高まるのではないでしょうか？ 例えば、 経営陣はマネジメント「チーム」。 部門もそれぞれがひとつの「チーム」。 部門の壁を超えた、様々なプロジェクト「チーム」。 これらの集合体が組織であるという考え方です。 スポーツ界でいうと、千葉ロッテマリーンズの監督ボビー・バレン タイン氏がその重要性を認識し、05年に体現しています。 またビジネス界ではＩＢＭのＣＥＯパルミサーノ氏が、「チーム」と いう言葉を常に発し続け、組織の能力を最大化させようと試みてい ます。 ************************************************************ ２． 効果的なチームに必要な３大要素は、「明確な目標・方針」 「共有されているプロセス」「ダイナミックな人間関係」の３つ ************************************************************ （１）明確な目標・方針 （２）共有されているプロセス （３）ダイナミックな人間関係 最大の成果を上げる「チーム」を効果的に機能させるにはこの3つ が極めて重要です。 （１）明確な目標・方針 明確な目標・方針が「ある」。これでは十分ではありません。 メンバー全員がチームの目標や方針を同じ目線で捉えている必要が あります。それに加え、具体的に目標が到達されているゴールのイ メージまで共有されれば、メンバーのエネルギー・レベルもさらに 高まります。 （２）共有されているプロセス 「物事をどのように進めているのか」を共有し、実行への納得感を 高めていきます。進め方が共通化されることで作業効率も上がりま す。 例えばＧＥでは、仕事の進め方が共通化されていることで、知らな い社員同士が集まっても、すぐに作業にとりかかることができる状 態が作られています。 （３）ダイナミックな人間関係 それぞれのメンバーの特性を十分理解し、その多様性を認め合い、 生かしあえる環境を作ることが重要です。 チーム作り・チーム運営には、常にこの3つを意識し、留意して働 きかけることが欠かせません。 ******************************************************* ３．真のチームは、個人も組織も輝かせる ******************************************************* 上述の３要素が実現することで、当然ながら組織の成果が高まって 行きますが、それに加え、真のチームの存在は「個人の成長の機会」 にもつながります。 高い目標達成意欲を持っていれば、メンバーは「成果」に、よりこ だわるようになります。そして成果の実現のためにメンバーそれぞ れが専門性を発揮し、相互に刺激し合い、パフォーマンスを高めよ うとします。そのための建設的なプレッシャーもかかって行きます。 またメンバー同士が互いを尊重する高い信頼関係に基づき、個々の パフォーマンスに対して健全なフィードバックが為されます。そし てチームとしての成果に対しても十分な振り返りが行われるように なるのです。 これらの機会を通じて、 「メンバーが自身の成長を実感し」 　↓、 「その成長がまたチームへのコミットを高める」 という良いサイクルを廻りはじめれば、個人も組織も輝き続けることがで きるのです。 (PFCコンサルタント・吉村浩一） http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/09/5_1.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/09/5_1.html チーム Sat, 01 Sep 2007 15:00:12 +0900 １．リーダーシップ 　　２．チームワーク 　　３．ダイバーシティ（多様性） 　　４．チェンジ（変革） 　　５．バリュー（価値観の共有） 詳しくはこちらをご覧下さい。 ]]> http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/09/post_17.html http://www.peoplefocus.jp/OD/2007/09/post_17.html 組織開発５つの視点 Sun, 02 Sep 2007 12:26:19 +0900